谁拿走了我的2000万？
来源：市场营销论坛 网友：信赖合作
2006年春节过后上班的第三天，高达啤酒公司。
一大早，销售总经理李林就从财务部门得到信息：2005年啤酒的总体销售量为100万吨，较上年下降了20%，被寄予厚望的高杰系列新产品，原计划销售占比10%，却仅仅实现了3%的比例。李总又随手拿出2004年和2005年的广告费用对比，其结果是：2004年，高达总计投入1000万元广告费，实现了100多万吨的销量；2005年公司追加投入，累计抛出了3000万元的广告费，并且大都是收视率较高的央视强档频道，广告费递增了200%，但令人难以置信的是销售额却下降了几十万吨，远没有达到预计销售目标。
这就意味着2005年多投入的2000万元广告费基本上打了水漂！让李林怎么也不明白的是：广告费增加了那么多，为什么销量反而下降了呢？原本筹划很好的新产品推广计划，为什么也基本泡汤了呢？
痛则思变
建厂十年有余，高达最令人注目的是近八年的跑马圈地，藉此它获得了大规模的发展。如今，它已经从一个年产几万吨的街道啤酒小厂，成长为目前拥有多家分厂的集团化公司。
但是，在高达快速发展的背后，董事长赵洪彬以及企业决策层却有隐忧：近年来，随着啤酒市场竞争的益发惨烈，作为以低端产品起步，从农村市场发家的高达啤酒公司面临着产品结构严重不合理、企业盈利能力低、发展后劲不足的窘境。尤其可怕的是，外资品牌大举入侵国内，国内一、二线品牌又开始向下游渠道挤压，地方小品牌更是以较低的价格扰乱市场、蚕食市场，这一切都让企业领导如鲠在喉，寝食难安。面对这前有追兵、后有堵截的不利状况，高达公司感受到了前所未有的压力。品牌力不强、市场张力小，成为高达进一步做大做强、并跻身行业第一梯队发展的瓶颈。
这种现状促使企业必须作出调整与变革。2004年11月份，赵董以及销售李总先后召见5家咨询管理公司，以借力使力，谋求企业的改良之道。经过反复权衡，并在业界查证，最终签下了在咨询界较有名气的艾力管理公司以及阿道普品牌咨询公司，其代价是360万元的咨询费用，协议时间是一年，而他们的具体分工是艾力负责企业内部改革，阿道普负责品牌、营销以及市场改革。
协议生效后，两家咨询公司开始正式运作。作为本次改革重中之重的阿道普品牌咨询公司，从品牌、营销和市场的角度对高达进行了大刀阔斧的系列调整。
首先确立发展基调，明确了2005年是企业提升、调整、改革年，并把此作为企业的年度战略规划以及一切工作的重中之重。大举进军城市高端市场及城区流通、各类终端市场，实现农村包围城市的战略构想。2005年全面实施“进城”计划。
在产品结构方面，全新推出高达公司具有划时代意义的中高档产品高杰系列新产品，选用澳洲麦芽，德国酵母，并全程无氧化灌装，产品基调为时尚、激情，市场定位在具有一定消费能力的工薪及高收入人群，渠道锁定城市卖场、餐饮终端、零售终端以及夜场等。为了配合新品上市，在全国11家分公司对高杰系列产品不遗余力地进行大力度推广，分公司销售总经理亲自挂帅，力争该产品品类前期销售占比要达到10%。与此同时，高达拿出断臂扼腕的勇气，彻底改变产品结构，果断砍掉企业赖以起家的低端产品Y、Z系列10余个品种，零售1.5元/瓶以下的啤酒全面停止生产和供应。
最重要的一项举措，就是由阿道普公司牵头、策划，在央视投入3000万元广告费，大力度地开展空中宣传轰炸，提升品牌力，向中国啤酒10强进军。同时帮助企业导入VI（形象视觉识别系统），整合、规范和统一企业标识，全面提升品牌形象以及品牌的认知度、影响力。
经过与高达公司反复协商，阿道普的方案获得李总以及赵董的签字同意后，高达公司的营销及市场变革正式拉开帷幕。
