很少有人能够否认家得宝公司(Home Depot Inc.)的首席执行官罗伯特·纳尔代利(Robert Nardelli)对于家得宝的改造是十分成功的,其几乎把这个美国最大房屋装饰用品零售商的企业文化颠了个个儿,管理学家拉姆·查兰为此专门撰写了<家得宝的企业文化变革工具箱>。但股价连续多年下跌之后,1月3日,纳尔代利在投资者维权压力下被迫辞职,这位在通用电气(GE)接班人竞争中以微弱之差落败的前通用电气高管的遭遇,无疑会让人们重新审视成功企业变革背后的方方面面——CEO们不但需要管理企业、员工和自己,别忘了,还有投资人,也许还得包括华尔街的证券交易分析师。 家得宝的创办是一个被载入商业畅销书<蓝海战略>的案例。对于家得宝,纳尔代利曾说过一句让人印象深刻的话:看上去,让这个公司从零增长到400亿美元的企业文化无法支持它从400亿美元增长到800亿美元。于是,他开始了对家得宝公司卓有成效同时又富于争议的改造。
家得宝公司原本的企业文化就非常有特色,它以创造无拘无束、亲密无间的伙伴性氛围而著称,在公司内普遍使用伙伴一词。创始人马库斯曾表示,工作应该是富有乐趣的。纳尔代利之前的家得宝是那些善于独立思维的员工的天堂,分店经理可以自行决定商品采购、薪资、店面布置陈设等;公司总部也将自己视为分店支持中心,有的家得宝老员工戏称,如果员工收到来自总部的便条,他们的正确做法应该是马上撕掉。
而纳尔代利此前呆了26年的通用电气则是一个高度中央集权化的企业。更重要的是,纳尔代利本人极度推崇军事化组织,实际上,他喜欢关于军队的一切。通过纳尔代利推行的退役军人雇佣计划,家得宝工作人员中曾经有过服役经历的比例已经超过了13%,这个数字远远高于沃尔玛4%的比例。而在家得宝2002年启动的培养未来经理人员的培训计划中,有将近一半的受培训员工出身于军官。在纳尔代利推动的一系列变革下,家得宝自由随意的伙伴气氛逐渐被周密规划、高度服从的军事化氛围所代替,而家得宝也终于突破了年收入400亿美元的瓶颈,公司年收入在2005年增长到800亿美元左右,每股收益与2000年相比翻了一番。
在一次访谈中纳尔代利曾说,我总是在想,如果家得宝式的激情能和通用电气式的高效处理联姻,那将是多么完美的公司啊!——这个想法有些类似于我们汉语里所说的如虎添翼,可是自然界从来没有出现过长翅膀的老虎这个物种。已从家得宝离职的前任高级副总裁斯蒂夫·马修林(Steve Mahurin)说,纳尔代利使家得宝开始沦为一家工厂。
马修林的观点并非只是一个出局者的抱怨。资本市场对于纳尔代利治理下的家得宝也始终不认同,尽管收入和每股收益都在上升,家得宝的股价却在纳尔代利入主后总计下跌了20.9%,它的主要竞争对手罗氏公司的股价则上升了164%。而投资者则对纳尔代利的高薪酬表示了不满。与此同时,许多研究管理的学者却开始认同纳尔代利完成了一项难度很高的管理动作——企业文化的根本性变革。
