“明基”的轮岗制度的运用
领导是伟大的经历。曾文祺希望凭借“轮岗”，用最短的时间，培养出最优秀的人才，把他们输出到明基在世界各地的机构。
明基电通信息技术公司（中国）营销总部总经理曾文祺很喜欢直接与记者打交道，因此他与媒体圈很熟。最近，在明基冠名某篮球队的新闻发布会上，曾文祺顺势把明基北京分公司市场推广专员李泽华向众多记者“推介”了一番。市场推广专员是专门负责与媒体打交道的。曾文祺这种反其道而行的做法并非因为李泽华工作不到位，而是由于她刚刚从西安分公司轮岗来到北京，对京城媒体圈尚不熟悉。
这正是明基（中国）营销总部实行员工轮岗制度所付出的“代价”----当员工的岗位发生变化时，必须给他们足够的时间适应新岗位。
创造“试错”机会
员工轮岗制度是明基（中国）营销总部实行的特殊政策。对此，明基在全球其他地方的员工只有旁观的份儿。当初，曾文祺引入轮岗制度也是不得已而为之。1994年，他奉命到内地组建明基（中国）营销总部。当时，公司员工很少，因此，每人不得不做多面手。
在明基（中国）营销总部运作进入正轨后，曾文祺不改初衷，一直坚持施行员工轮岗制度。这既是曾文祺的个性使然，也源于他对自己职业生涯的感悟。在曾文祺看来，今天的他之所以能统领全局，其中一个重要原因便是，他曾在不同的岗位上历练过：做过普通职员、担任过全球产品经理、独立创建过营销机构。丰富的职业经历令他积累了丰富的人生经验与管理技巧。在曾文祺眼中，每次岗位转换都是一次生动的体验。由己及彼，他希望，他的员工都能像他一样，有机会经历多种岗位，以获得经验，进而领导他人。
曾文祺一直倾向于招聘刚毕业的大学生。因为他喜欢在一张张白纸上，绘出明基的绚烂图景。显然，他觉得，在那些已有职业底色的图纸上，很难绘出鲜艳色彩。
在曾文祺看来，满腹激情的大学毕业生初入社会，遭遇到的第一瓢凉水往往不是不适应工作，也不是处理不好微妙的办公室关系，而是缺乏位置感----“找不准职业方向。”因此，曾文祺期望，轮岗能给初出茅庐的他们一个“试错”的机会，让他们在岗位轮换中，能够找到最适合自己的岗位。他建议，初入社会的年轻人在工作头3年，不要急于为自己定型。这正是所谓的“君子不器”----“头3年，应以成长为主，不要太讲个人享受。毕竟每个人在选择职位的同时，也在抉择机会成本。”
在曾文祺眼中，饱有不断学习冲劲的员工才是合格的“白纸”。而不断向年轻员工提供珍贵的学习机会，正是其当初建立轮岗制度的初衷之一。
轮岗制度的另一个重要功效便是，持续激活员工的潜能。曾文祺认为，如果员工非常适应目前的工作岗位，那么，就到了将他调到更具挑战性、具有更大空间的岗位，以进一步激活其潜能的时候了。通常而言，一个人进入新岗位，需要3个月的适应期。待适应期过后，半年内，他将快速成长。而一旦到他完全适应环境、熟悉业务后，他的工作热情便开始下降。于是，他的成长曲线便会趋缓。曾文祺之所以引入轮岗制度，就是想化解员工在熟悉环境中产生的惰性。“陌生环境会让年轻人担心自己不能适应，因此，充满恐惧感的他们便会更努力地工作，不断书写出陡峭的成长曲线。”曾文祺期望，在轮岗的“挤压”下，员工能够一个陡坡接一个陡坡地攀登而上。
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