销售公司的“大公司病”
营销实战
公司越来越大，办事越来越难，行政部室表现出推诿扯皮、不负责任、效率低下、僵化执行等种种不利于市场的病症，称为“大公司病”。“大公司病”的根源在哪？如何防范和消除？本文以期引起业界有识之士的重视、思考和探讨。
近日笔者一位做办事处经理的朋友正忙得焦头烂额，并不是因为市场出了问题，而是因为“现在公司做大了，事不好办了”。现在他把越来越多的精力都放在了与公司各部门的协调上。说着，他拿出一份他打给公司的报告让我看，报告简要如下：
致：销售部X经理
报：X总
抄：市场部、考核部、财务部、服务部……
事：关于申请再次补发赠品的请示
根据市场的情况，公司出台了XX促销方案，有效的促进了销售＜先给公司相关领导戴个高帽＞。
我办坚决的执行公司的方案＜表明自己的态度＞，自X月X日－X月X日商业共进X品种X盒，根据公司方案，应配备X赠品X个。我办已于X月X日上了配备赠品的报告＜这还用上报告吗＞，公司已经批准执行，经过相关部门的不懈努力＜还要顺便表扬一下职能部门＞，已于X月X日配送了赠品X个，但是由于办事处与公司没能很好的沟通＜明明是公司相关部门的问题，还得把过错揽到自己身上＞现在仍然缺少X个，现上报告申请补配赠品X个＜为什么还要上报告＞。
由于赠品不能及时到位，已经使销售受到了影响。为了市场的需要、为了公司的良好声誉，我们已经自筹资金先期购买了部分礼品用作赠品（已经另上报告请示）＜还要冒被怀疑、违犯制度、费用不能核销的风险＞。
办事处深知公司目前比较困难，因此我们第一会严格、高效的使用赠品＜别老是怀疑我们把赠品给鼓捣没了＞，第二会尽一切力量提高销量、为公司创造更多的利润。
希望公司领导尽快批示为盼＜怕一拖又要多长时间＞。
附：相关报表
对这老兄的遭遇我深表同情，我笑曰：贵公司这是害了“大公司病”，而且病得不轻。其实并不但是他所服务的公司是这样，很多公司当发展到一定规模后，都会表现出这样那样的“大公司病”，其主要表现如下：
1、 效率低下
拿上面的例子说，申请促销赠品，要分区报办事处、办事处报销售部、销售部报考核部、考核部报市场部、市场部报财务部、财务部报公司领导、公司领导批了再报市场监察部核实、核实完了再报服务发货……这其间还不包括数据不对、格式不符、领导不在、报告丢了的特殊情况。等夏季的促销品返到市场一线，早已经飘起雪花了。
都不用哪个部门的哪个人员故意难为你，就是一个“按制度办事”早就把人拖死了。
2、 脱离市场
某销售公司市场部要求办事处搞一个调查，调查的对象是公司的驻店促销和卖场的店员，调查内容是该公司某种型号的产品的消费人群。由于是要列入考核，所以该指令从公司到办事处再到各城市的主办、代表、促销员，开始了调查，调查后汇总到市场部统计、决策。设置的问题是：1、该产品每月销量是多少，消费者男女占多大比；2、该产品在小于20岁、20岁－30岁、30－40岁、40岁以上这几个年龄段人群的购买比例；3、该产品消费者主动购买及通过推荐达成销售的比例各是多少。
我们姑且不论下面的人员是否会图省事应付了事，即使是真的想实实在在的详细调查，那么又能调查出什么样的数据来呢？存在的问题：一是这种问卷的设计、调查的意义何在？二是时过境迁，促销员或营业员是否能记得清消费者的男女及各年龄组的比例？三是即便是消费者的主动购买行为，那么由于可以想见的原因，促销员或营业员也很可能会说成是主动推荐，那么如何甄别？我不知道，市场部用对这些根本就没有任何意义的数据进行处理，即使是运用的统计工具再先进、正确，又会得出什么样的结论，又如何形成正确的决策来指导市场。
很多公司的很多所谓方案都是书斋的产物、是拍脑门的产物，严重的脱离市场，所以执行不下去也就在所难免。那时市场部会说：所以失败，是因为下面执行不力。
3、 僵化执行
某公司规定，应收帐款时间为60天，凡超过90天的一律不得发货。在这种情况下，不管你现在已经将汇票拿到了手，不管旺季的市场上已经断货，不管你如何的以自己的经济、信誉做担保，任你再怎么“贼上墙、火上房、小孩站在井沿上”，货就是发不出来。公司的相关部门还会理直气壮、义正词严：我们这是按公司制度办事，我们要保证公司货款的安全。
4、 不负责任
有这么一个笑话。说有人看到浩浩荡荡的一群人来到一块空地上就开始挖坑，挖完n个坑后就离开了，然后又来了同样浩浩荡荡的一群人，开始往坑里浇水，后来来了第三队人马开始将坑填平，然后离开。这个人左想右想也想不明白是怎么回事，后为一打听，原为是他们是在种树，只不过是种树的那拨人没来。听起来是个笑话，其实反映却是部门的责任心问题。
市场部说，你们得按照我的策划方案去做，做不到就得考核。财务部说你的工作做不做和我没有关系，反正你的费用不能超标。销售部说，资金不到位我也没有办法，反正不管采取什么手段，回款你得给我保证。看起来大家都是在对自己的工作负责任，其实对于工作，大家都没有负责任，甚至是各部门间推诿扯皮。
5、 服务意识差
应该说，销售好象是在前线与死人打仗、在拼刺刀，公司作为大后方应该从粮草、武器、方方面面给于市场以有利的支持，但实际情况是，部室人员常常会有意无意的掣肘市场，整天价要这报表、要那数据、要这调查、要那总结。况且，不少部室成员都是公司这个领导那个领导小姨子、大舅子、烂眼睛的二舅妈，千拉万扯的关系，所以更自恃清高，以领导自居，从心眼里瞧不起销售人员，颐指气使的把销售人员当孙子训得一楞一楞的。
6、 领导集权
纪晓岚主编的《四库全书》有8万卷，乾隆帝说要亲自审阅，为了要证明皇帝的英明、满足皇帝的虚荣心，于是编纂的大臣们故意弄出几个错别字来让皇帝指正。一开始还行，乾隆帝煞有介事的给予指出，可后来就不行了，8万卷哪能看得过来啊，于是至今这些错字还象苍蝇似的在伟大的《四库全书》中保留着。
有的公司领导事必躬亲，大事小情都要一支笔。遇到领导开会、领导出差，所有的程序都走不通，只能等待。其实正是由于领导的集权，造成了下面不负责任、不去谋求改革、创新。下面会想，反正有领导说了算，领导让干啥就干啥呗。
7、 沟通不利
公司说是要商讨XX事宜，征求大家的意见，但实际上却是在考虑，XX事宜可能会遭到大家的强烈反对，所以真正的目的是先下点毛毛雨，做一些解释说服工作。再有意见的就被认为是“刺儿头”，是思想不端正，甚至是立场有问题。结果久而久之，再开会时“万马齐喑”，再无人说话―因为“领导的决策都是英明的，有意见也没用”。也有的公司设立“XX奖”以鼓励大家献计献策，结果大多是一阵风，并不能坚持。还有的公司虽然有自己的网站，开设了论坛，但不久就关闭了，理由是论坛的牢骚气氛太盛，怕惑乱军心。
很多问题其实并不是大的问题，很容易就能解决，但由于没有正常的反映渠道，结果积重难返，直到最后会形成“事件”、造成严重后果才能引起领导的重视，才开始解决。
应该说，患“大公司病”是一个公司由小变大过程中的一种必然，只不过是根据公司的“保养”程度不同，发病会有早有晚、有轻有重、有多有少而矣。“大公司病”的预防及医治是个大的课题，不是三言两语能就说的清、解决的了的，笔者认为，“大公司病”的预防者和医治主要责任人在于公司高层领导。首先，作为领导应该高度重视、提前防范，将病症消除在“腠里”状态，否则等病在肠胃、病在骨髓再去医治，或甚至还讳疾忌医，总认为“寡人无疾”，则最终必然要付出惨重的代价。其次是要制定合理的流程，所谓精细化管理，并不是越细越好，而是要简化流程、实用为本，“复杂问题简单化”，而不是相反。领导该放权的也要放一放，毕竟领导的价值不仅仅体现在签字的权利上。再有，领导要民主谦虚，礼贤下士，广开言路，鼓励员工参与公司的管理。要能够听得下“群众”的意见（甚至是刺耳的）。想想齐桓公、汉高祖、唐太宗……历代成就霸业或是开创盛世局面的帝王，哪个没有才能，哪个是仅凭借自己的才能――都是在运用“群众的智慧”。
但愿每个公司都能将这种病症重视起来，锻炼好身体，及早防范，以企长治久安，“长命百岁”。毕竟，身体是革命的本钱。
来源：中国营销传播网
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